所谓执行力

发布于 2017-11-25  19 次阅读


by 李笑来 on 2007/05/15

今天跟一前辈此午饭,席间提到执行力的重要。他举了一个例子。elong起步其实比ctrip早,而ctrip的model和elong甚至可以说根本没有什么区别。然而,多年之后的今天,ctrip的revenue却要比elong多出不知道多少倍。为什么呢?很简单,两个团队的执行力相差太远。

团队的执行力,其实就是所有成员的执行力的总和再乘上一个聚少成多效能放大的系数。

那么为什么有些人执行力要比另外一些人更强呢?我想大致来自于这样两个方面:

(一)因素确定的情况下

行动之前,首先要有决策。而从根本上来看,所有的真正意义上的决策都是风险的,因为没有风险就无须决策。于是,我们看到的那些真正有执行力的人,往往是那些勇于承担风险的人。当然,最终的成功者大多数是不会盲目冒风险的。他们像赌场里的高手赢家一样,很少下注。下注的时候,尽管肯定有风险,但一定要提前计算风险。

当面临不确定因素的时候,有一个类比的例子是“笨蛋苍蝇vs聪明蜜蜂”。

美国密执安大学教授卡尔•韦克讲述了一个奇妙的实验:把6只蜜蜂和6只苍蝇装进一个玻璃瓶里,将瓶子横着放平,让瓶底朝着窗口,看它们会有什么结果?向来善飞而又勤劳的小蜜蜂不停地在瓶底附近飞舞,企图找到出口,直到筋疲力尽,累饿而死。苍蝇可不管什么瓶底和瓶口,哪里光明还是黑暗,在瓶子里乱撞,不到两分钟的功夫,纷纷从瓶子口逃之夭夭。

怎么会是这样结局?

难道是蜜蜂飞翔能力太差?不是;难道是蜜蜂的眼睛不好?也不是。我们都知道,蜜蜂和苍蝇的眼睛都是由许多独立的小眼紧密排列而成,人们管它叫复眼。复眼的构造精巧,功能奇异,能够随时辨别太阳的方位,确定运动的方向。蜜蜂平时就是靠着复眼准确无误地找到蜂蜜,回到蜂巢。人们还按照蜜蜂复眼的结构特点和工作原理制成了一种导航的航海仪器——“偏光天文罗盘”。不管是太阳尚未升起的黎明,还是阴云密布的黄昏,有了这只罗盘,船只都不会迷失方向。

问题显然不在眼睛上。因为瓶底朝着窗户,蜜蜂便不停地在亮处寻找出口,却碰到蜜蜂怎么也弄不懂的玻璃,对阳光的敏感和执着使它们不肯到瓶口——那个黑暗的出口去。是呀,黑暗与出口怎么能联系在一起。但是苍蝇可不管什么光明与黑暗,它们四下乱飞乱闯,瓶子又这么小,碰上瓶口的机会太多了,一群头脑简单、无所追求的苍蝇就这样获得了自由。

人们对此有很多看法和解释。我的结论是:有些时候,胡乱做点什么,都比什么都不做强。甚至,有的时候可以不按常理出牌也是有必要的。观察那些被评价为有执行力的人,他们在一些场合和情况下宁愿选择做苍蝇也不去做蜜蜂。而缺乏执行力的人,很多的时候会用“三思而行”作为借口,不停地拖延行动,而不知道这样一个事实: 很多的机遇是在行动中出现或者被发现的

(二)因素不确定的情况下

决策做出之后,目标、计划、步骤都已经确定了的时候,人们的执行力还是有很大差异。

这样的时候,团队的领导者缺乏执行力的表现是事事都不“亲力而行”。也许是所谓的管理书籍看多了,盲目相信“领导者要把任务派发下去,而不是事事亲力而行”。

领导者派任务绝对是一门足以用一辈子探究的深奥学问。最蠢的领导者恨不得直接对下属说:“去,这个季度给我赚五千万回来!”然后自己回家睡觉。可是如果这样就真的能在这个季度末拿到五千万收入,那是多么美好的事儿啊?如果,这样的事情竟然真的存在,我都不想去天堂了,这里已经好得不能再好了。这明显是不可能的。

然而,这种领导者的数量显然不少。本质上来看,这些人是幻想坐享其成的人。然而,这世界不会自动按照我们的愿望运转。

于是,派发任务之前,要做很多作业。对计划要先有一个清晰的轮廓,尽管细节可以暂时忽略,但是大的框架一点都马虎不得;对自己不能有幻觉,确定地知道自己的缺点是什么;对每个成员要了如指掌,谁擅长干什么,谁不擅长干什么;对任务的流程要做调查,细节掌握越多越好;永远要考虑意外情况的存在,给每一个步骤加上一个安全阀机制……

如果,团队领导者做不了这些,成员再有执行力也没用。更何况,领导者做不到这些的时候,有执行力的成员要么会失望地离去,要么会被其他成员用古怪的方法排挤出去。于是,在这样的情况下,整个团队的执行力甚至在最终会归零。